没有最好的，只有最合适的

----北京大成律师事务所考察感受与启迪

在北京初春特有的一片新绿包围下，笔者随同深圳律师协会余会长率领的考察团，踏入了此行的第一站----北京大成律师事务所(以下简称大成所)。走进大成所之前，笔者对大成所没有更多更深的感性认识或其他突出的印象，仅有一个很模糊的大所概念而已。

当我们一行人被迎进并游走在大成所时，笔者的视角受到了强烈的冲击，彻底被收入眼底里的“大”震住了，办公面积超大：七千多平方米，律师人数庞大：总所过500人、全球各分所及机构总计高达2300多人，装修大气华丽，连续二年亚洲人数、收入排名第一大所……总之，“大”得名符其实。

被称为律师管理教父、大成模式总设计师的王忠德律师侃侃而谈向我们介绍：大成所成立于1993年，尽管我所主任彭雪峰律师是个个人能力很强的律师，但大成所经过十年的发展之后，经营情况并不理想，2003年所律师收入甚至还不能与当时北京律师平均收入持平。为了改变并走出困境，彭主任决定重新定位，进行全面的改革，目标是十年内要进入全国一流，创收、人数进入全国前列。当时提出改革思路：以一流的、大型的、综合性的、具有专业特色和管理特色的、不断开拓创新的大所强所为目标；以改革管理体制、作业模式、分配制度为动力；以逐步推进规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化为路径；以建立资源共享和有效控制业务质量两大机制为主线；以人为本，遵循自然法则、市场法则，充分运用现代信息技术搭建基础性、战略性律师服务平台，创建文化管理新模式。在上述改革思路的引导下，大成所先做大规模，后做强，然后形成专业化的路径走得较为顺利，到了2007年，改革效果突显，全所收入过亿……我们专业化正在逐步形成，最大亮点是全球专业团队网络虚拟化，虚拟的团队与各分所专业团队同存，两条腿走路……通过网络平台，案件审批、作业一体化，充分发挥总所服务中心作用。

王忠德律师还毫无保留地谈到：大成所的分配机制不是公司制的计点式，仍然属于个体作业式的提成制，我认为大成模式没有复制性，金杜放在大成必死，同样大成放到金杜也行不通，所以一句话：合适的才是最好的。

王忠德律师一番陈述更新了笔者的思维，过去定格在笔者固有思维里的观念，被大成所短短十年创造的奇迹击得粉碎。无疑，大成所模式启迪笔者，引发笔者深层次的思考。

一、大成所成长路径剖析。

据王忠德律师的介绍，大成所进入第十个年头时也和其他很多律师所一样，进入发展中的瓶颈，但大成所最终能摆脱困惑，再创辉煌，他们是如此走过的：

第一，得力的管理者。笔者不能不提及接待我们一行的大成所专职管理者王忠德律师，他曾做过政府官员、教师、律师，阅历丰富。被选定出任大成所的专职管理者后，面对大成所的困境，头件大事就是大刀阔斧地进行改革，用王忠德律师自己的说法，首先就是改革彭主任，令他彻底放权，然后在没有干涉、束缚下，大手笔地设计中长期发展方略，定下先做大后做强再形成专业化的路径，根据这一路径，制定有效且有远见的实施计划。王忠德律师以实施计划之一----购置办公场所作为例证。当时大成所的人数有个一到 二千平方米 的办公场所就能完全满足，然而，王忠德律师大胆地提出购置 七千平方米 的超前方案，在全体合伙人会议上，王忠德律师花了整整两小时时间，将综合律师行业发展前景、法律消费市场、大成所发展方略而成的可行性研究详尽报告给全体合伙人，四十多合伙人仅讨论半小时，除一人放弃外，高票通过购置七千多平方米的办公场所决议。事实证明，大成所三年不到执业律师人数已发展至五百多人，七千多平方米的办公场所是必须的，足见其勇气、大气与超前！！！

令大成所能在短期内腾飞，作为专职管理者的王忠德律师功不可抹。

第二、配套机制完善。大成所同时改革完善其原有的管理体制、作业模式、分配制度，建立资源共享和有效控制业务质量两大机制，配套以人为本，遵循自然法则、市场法则，充分运用现代信息技术搭建基础性、战略性律师服务平台，创建了一个适合大成所发展的全新管理模式。

第三、快速扩充拓展。足够的场地储备，在全新合理的管理模式的支持下，大成所相当魄力地通过兼并、改组、投资新建等方式，在全国各地乃至全球成立分所或合作机构，律师数量大增，所规模快速扩大，不到十年时间，当初的方略得到兑现，大成所拓展成亚洲第一大所，近期恐难有他所能望其项背，大所的品牌效果立竿见影，呈现滚雪球式的良性发展。

第四、专业化呈现。规模形成后，大成所特有的作业模式鼓励律师之间长期合作，总所与总所、总所与分所、分所与分所、境内与境外所之间全方位的相互合作，高度整合，不仅生出意想不到的经济效益，更是顺理成章地形成具有专业特色的律师团队，由于专业团队的合成，不仅令大成所的专业化呈现，而且更进一步提升其专业品质。

第五、强所基础奠定。大所品牌、有效管理机制、高品质专业团队，各项利好因素高度融合一体，令大成所产生前所未有的良好社会声誉，获得客户肯定与认可，经济效益随之充分体现出来，大所强所的地位便能牢固地确定。

分析大成所走过的路径，让笔者清楚认识到：任何一个律师所，只要能找准确自己的定位，设计适合的方略，制定可持续发展的规划，都有成为大所的天然条件与土壤，大成所便是最有说服力的典范；虽然大成所快速崛起的经验不可复制，但能借鉴。

二、公司制不是大所必备的要件。

笔者一直有个误区，总认定公司制计点式分配模式最科学，唯有公司制的律师所才有条件做成超级大所强所，提成制不宜培育超级大所强所。为此，笔者所在的律师所也曾一度设想将分配的提成改制变成计点式，在此基础上，从而完成规范化、规模化、专业化，由于种种原因终被搁浅，此事一直引以为憾。

王忠德律师明确表明大成所仍然以提成制作为其分配模式，该分配模式体现以人为本以及市场法则，在大成所里具备着强大的生命力。

大成所鲜活例子表明：无论提成制也好，计点式也好，并没有优劣好坏之分，合适的就是最好的；设计、经营得当，提成制同样能成就超大超强律师所。

换言之，分配机制并不是约束律师所规模化、专业化发展的绊脚石。没有最好的，只有最合适的，律师所能具备良好的机制，以及与机制相匹配的合适运作平台，不管分配模式如何，照样可以将一个个单打独斗的个体户似的律师进行有机整合，形成规模，组建专业团队，将律师所运营成一个超大规模、不乏专业水准的律师所。

律师协会组织此次考察活动，令笔者有机会与北京同行交流学习，眼界大开，启发笔者对自己所管理的修正与完善，可谓收获颇丰。智慧的心灵是开放的，他山之石可以攻玉，法律人要学会借助他人的力量，善于利用别人的智慧来启迪自己的灵感，要充分有效地利用同行宝贵资源并进行有效的配置。笔者将自己参观记录制作成PPT，在五月中旬第三届宝城律师论坛上向本所及宝安区其他所同行分享时，与会同行们均被震撼了，纷纷表示：律师协会应当多组织此类活动，不仅能增广见闻、扩充认识，而且能提高律师所管理水平。

广东宝城律师事务所律师 吴波